Die Bedeutung organisatorischer Strukturen im Change Prozess Führung
Hanna Krauss
Werkstudentin Personalentwicklung
Obwohl wir euch in den vorherigen Blogbeiträgen schon weit mitgenommen haben im Change Prozess Führung der WEKO-Unternehmensgruppe, werfen wir im heutigen Beitrag nochmal einen Blick zurück auf anfängliche Überlegungen. Diese haben nämlich die Weichen gestellt für alle weiteren Veränderungsschritte und wer weiß – vielleicht helfen sie denjenigen von euch, die auch gerade vor einem größeren Veränderungsprojekt in der Organisation stehen.
Im Rahmen unserer Blogpost-Reihe haben wir schon öfter den Begriff „Change Prozess Führung“ verwendet. Was meinen wir genau damit?
Naja, das lässt sich eigentlich sehr einfach aufschlüsseln…
- CHANGE: Es geht um Veränderung. Und zwar um das Planen, Lenken und Umsetzen des gesamten Veränderungsvorhabens.
- PROZESS: Die offizielle Einführung unseres Führungsleitbilds ist kein einmaliges Ereignis. Das FLB zum Leben zu erwecken ist ein fortlaufender Veränderungsprozess. Der Weg ist das Ziel!
- FÜHRUNG: In unserem bisher größten, organisationsübergreifenden Veränderungsprojekt steht das Thema Führung bzw. die Einführung eines Führungsleitbilds im Fokus.
Es gibt kaum ein Thema im unternehmerischen Geschehen, das nichts mit Veränderung zu tun hat. In diesem Fall wurde uns jedoch sehr schnell klar: Das ist eine ganz andere Nummer. Für die Gestaltung dieses Veränderungsprozesses benötigen wir ein ausgetüfteltes Gesamtkonzept. Neben dem Prozessaspekt (Wie gestalte ich die Veränderung?) sollte dabei auf keinen Fall der Strukturaspekt (Wer ist mit welchen Aufgaben/Verantwortungen an der Veränderung beteiligt?) vernachlässigt werden.
Sind wir mal ehrlich. Die bestehende Organisation für das Alltagsgeschäft ist meistens schlichtweg nicht in der Lage, einen solch großen Veränderungsprozess zu planen und zu begleiten. Es muss vorübergehend eine besondere Veränderungsstruktur mit bestimmten Organen geschaffen werden. Nur so sind wir in der Lage, eine Brücke zwischen Routine-Aufgaben und Veränderungsvorhaben zu schaffen.
Die Organbildung und -implementierung war aus unserer Sicht ein zentraler Hebel für die erfolgreiche Einführung des FLBs, denn ein solcher Change kann nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn er von der Breite des Unternehmens getragen und gesteuert wird – nicht linear von z. B. der Geschäftsführung oder einzelnen Personen. Einige der Organe hatten sich zu diesem Zeitpunkt schon auf „natürliche“ Weise gebildet (schließlich hatte man z.B. bereits den Auftrag durch die Geschäftsführung bekommen), andere wiederum mussten neu etabliert und organisiert werden.
Folgende Organe mit ihren jeweiligen Funktionen sind maßgeblich am Change Prozess Führung beteiligt:
Nun ist schon einige Zeit vergangen, seitdem das FLB offiziell eingeführt wurde und wir können festhalten: Die Etablierung von Organen mit klar definierten Aufgaben und Verantwortungsbereichen war von zentraler Bedeutung für den Change Prozess Führung. Nicht nur wurde dadurch die Implementierung des FLBs unterstützt, sondern es wurden zugleich auch neue Formen der Zusammenarbeit geschaffen und damit beide Organisationseinheiten (WEKO und Raumschmiede) ein Stück näher zusammengebracht.
In unserer Blogpostreihe geben wir Einblicke in die Entstehungsgeschichte unseres Führungsleitbildes und berichten von Beweggründen und Erfahrungen rund um unseren "Change Prozess Führung".
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